El passat 30 de juny va finalitzar la meva etapa professional com a gerent del Consell Comarcal del Vallès Occidental .Prop de dos anys de treball intens en el que s’ha iniciat la transformació de l’organització del Consell i l’adaptació dels processos per a un model de gestió orientat als usuaris, per a donar més i millor serveis als ciutadans, ciutadanes i ajuntaments del Vallès Occidental.
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miércoles, 3 de noviembre de 2010
Una organització municipal orientada al ciutadà
L'any 1989 l'Ajuntament de Terrassa va elaborar i executar el primer pla per a la
Qualitat en els serveis amb l'objectiu de desterrar la imatge de "torni demà" amb l'excusa
de les normes que s'ha de complir."L'Ajuntament t'ho posa més fàcil" va ésser l'eslògan escollit per a donar a conèixerals ciutadans les accions del Pla i que té com a fita dogmàtica el "fer la vida més fàcilals terrassencs i terrassenques fent que se sentin bé a la seva ciutat".L'administrat es va transformar en client en el nostre llenguatge per així abandonar el tracte del ciutadà com a subordinat davant del seu Ajuntament i introduir la idea del tracte de qualitat per a respondre a les expectatives d'aquest.
És cert que en tots els casos d'atenció als ciutadans no es pot parlar estrictament de client. Per la naturalesa de l'atenció, per exemple quan atenem a un ciutadà que ha de pagar una multa de tràfic i per que la paraula client vol dir "tracte personalitzat" ajustat amb expectatives individuals i òbviament l'administració ha de servir l'interès general, garantint el principi de tracte igual, d'objectivitat de no fer tracte de favor. Malgrat aquestes limitacions alhora de prestar el servei era important que tots els empleats i empleades parlessin de clients això facilitava el canvi a una cultura de servei construint una organització orientada als ciutadans.
http://www.pv.ccoo.es/fsap/dipuvalencia/varis/Gestio/pf-059.pdf
Qualitat en els serveis amb l'objectiu de desterrar la imatge de "torni demà" amb l'excusa
de les normes que s'ha de complir."L'Ajuntament t'ho posa més fàcil" va ésser l'eslògan escollit per a donar a conèixerals ciutadans les accions del Pla i que té com a fita dogmàtica el "fer la vida més fàcilals terrassencs i terrassenques fent que se sentin bé a la seva ciutat".L'administrat es va transformar en client en el nostre llenguatge per així abandonar el tracte del ciutadà com a subordinat davant del seu Ajuntament i introduir la idea del tracte de qualitat per a respondre a les expectatives d'aquest.
És cert que en tots els casos d'atenció als ciutadans no es pot parlar estrictament de client. Per la naturalesa de l'atenció, per exemple quan atenem a un ciutadà que ha de pagar una multa de tràfic i per que la paraula client vol dir "tracte personalitzat" ajustat amb expectatives individuals i òbviament l'administració ha de servir l'interès general, garantint el principi de tracte igual, d'objectivitat de no fer tracte de favor. Malgrat aquestes limitacions alhora de prestar el servei era important que tots els empleats i empleades parlessin de clients això facilitava el canvi a una cultura de servei construint una organització orientada als ciutadans.
http://www.pv.ccoo.es/fsap/dipuvalencia/varis/Gestio/pf-059.pdf
El mobbing en las Administraciones Públicas, una realidad forzosa
En ausencia de herramientas de gestión del desempeño que sustenten los principios de evaluación del rendimiento, equidad retributiva y promoción interna, el sistema sustitutivo de valoración informal ampara la proliferación de conductas deshonestas conducentes a situaciones de acoso laboral.
La ausencia de una auténtica gestión del desempeño (GD) en las Administraciones Públicas es una de las lagunas que impiden poner remedio a las situaciones de acoso laboral en este tipo de organizaciones. Frente a los detractores de esta herramienta de gestión, el autor desenmascara la debilidad de la alternativa: aunque rechacemos aplicar algún método para la GD, no conseguiremos evitar la evaluación informal y desorganizada, con todo lo que esta práctica conlleva de carga negativa para las personas y para la eficacia y eficiencia de la organización.
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La ausencia de una auténtica gestión del desempeño (GD) en las Administraciones Públicas es una de las lagunas que impiden poner remedio a las situaciones de acoso laboral en este tipo de organizaciones. Frente a los detractores de esta herramienta de gestión, el autor desenmascara la debilidad de la alternativa: aunque rechacemos aplicar algún método para la GD, no conseguiremos evitar la evaluación informal y desorganizada, con todo lo que esta práctica conlleva de carga negativa para las personas y para la eficacia y eficiencia de la organización.
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EL DEFENSOR DE LOS CIUDADANOS INSITO EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
La reclamación de un cliente constituye una fuente de beneficios para la gestión de la calidad.
Esta afirmación es plenamente aceptada por todos los técnicos y expertos en la gestión de la calidad. Se llega incluso a afirmar que el hecho de no tener quejas no es, como mucho piensan, un síntoma de salud en la gestión de la calidad, sino un síntoma de la falta de confianza del cliente con la empresa, un servicio tan pésimo para el cliente que ni se molesta en presentar una reclamación, prefiriendo buscar otro proveedor.
En general, se sabe que las personas insatisfechas por un servicio, sea en el ámbito público o privado, no llegan muchas veces a formular una reclamación por "el trabajo que les cuesta”, sobre todo comparado con el posible beneficio que pudieran obtener.
Conscientes de ello, las empresas que buscan la excelencia en los servicios han creado la figura de defensor del cliente o la oficina de atención al cliente, como departamento gratuito y de fácil acceso, para favorecer que el cliente insatisfecho se decida a reclamar.
En el ámbito de las Administraciones Públicas encontramos una figura similar, el defensor de los ciudadanos, cuya función es: Remover los obstáculos que impidan, dificulten o retrasen el ejercicio de los derechos de una persona o hacer respetar sus intereses legítimos .
Esta es la función inmediata de la que hablaré a modo de introducción en el presente artículo, para luego desarrollar el enunciado del título, es decir, cómo la función del defensor, por ser propia o connatural a la gestión de la calidad, debe de ser el inicio de un proceso para la mejora de los servicios públicos.
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Esta afirmación es plenamente aceptada por todos los técnicos y expertos en la gestión de la calidad. Se llega incluso a afirmar que el hecho de no tener quejas no es, como mucho piensan, un síntoma de salud en la gestión de la calidad, sino un síntoma de la falta de confianza del cliente con la empresa, un servicio tan pésimo para el cliente que ni se molesta en presentar una reclamación, prefiriendo buscar otro proveedor.
En general, se sabe que las personas insatisfechas por un servicio, sea en el ámbito público o privado, no llegan muchas veces a formular una reclamación por "el trabajo que les cuesta”, sobre todo comparado con el posible beneficio que pudieran obtener.
Conscientes de ello, las empresas que buscan la excelencia en los servicios han creado la figura de defensor del cliente o la oficina de atención al cliente, como departamento gratuito y de fácil acceso, para favorecer que el cliente insatisfecho se decida a reclamar.
En el ámbito de las Administraciones Públicas encontramos una figura similar, el defensor de los ciudadanos, cuya función es: Remover los obstáculos que impidan, dificulten o retrasen el ejercicio de los derechos de una persona o hacer respetar sus intereses legítimos .
Esta es la función inmediata de la que hablaré a modo de introducción en el presente artículo, para luego desarrollar el enunciado del título, es decir, cómo la función del defensor, por ser propia o connatural a la gestión de la calidad, debe de ser el inicio de un proceso para la mejora de los servicios públicos.
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PLANES DE PENSIONES EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS.¿PARA QUÉ?
Lejos de estimular el rendimiento y el incremento de la calidad de los servicios públicos, los planes de pensiones para los empleados de la AA.PP. sólo van ha contribuir a aumentar el gasto de personal.Su carácter de asignación individual determinada sólo por el grupo de pertenencia distorsiona el objetivo inicial, perpetuando un sistema salarial que paga por “estar” y no por “ser”o, mejor dicho “por estar ocupado” y no “por los resultados”.
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LA ACCESIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS:ATRIBUTO DE CALIDAD Y DERECHO DE LOS CIUDADANOS.
“La accesibilidad “, es decir que los ciudadanos tengan un acceso adecuado a los servicios que una administración le ofrezca, es esencial como atributo de calidad en los servicios.
Pero, además “la accesibilidad” tiene que ver con una política de dar contenido al concepto de ciudadanía haciendo posible que los derechos de los ciudadanos sustantivos coincidan o se aproximen lo más posible a los derechos de ciudadanía formal.
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Pero, además “la accesibilidad” tiene que ver con una política de dar contenido al concepto de ciudadanía haciendo posible que los derechos de los ciudadanos sustantivos coincidan o se aproximen lo más posible a los derechos de ciudadanía formal.
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LAS CARTAS DE SERVCIOS, MODELO IMPRESCINDIBLE PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS AYUNTAMIENTOS
Identificar a nuestro cliente, sea interno o externo, cambia la forma de ver las cosas hace que todos sepamos que hacemos algo para alguien y que debemos hacerlo pensando en el cliente .Por eso, la experiencia de elaborar unas cartas de compromisos ha resultado exitosa para garantizar la calidad en la prestación de servicios desde el Ayuntamiento de Terrassa.
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EL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO PÚBLICO:INSTRUMENTO PARA UNA NUEVA GESTIÓN DE LAS PERSONAS, EN LAS ADMINISTRACIONS PÚBLICAS.
Las personas de las organizaciones públicas, como en cualquier organización, son el activo principal para conseguir una administración de calidad, eficaz, eficiente y capaz de dar respuesta as las nuevas demandas de la sociedad.
El EBEP quiere atender esta demanda.
¿Es el EBEP el instrumento esperado para una nueva gestión de las personas en las AA.PP., haciendo de la Administración un lugar atractivo para trabajar y motivador?
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El EBEP quiere atender esta demanda.
¿Es el EBEP el instrumento esperado para una nueva gestión de las personas en las AA.PP., haciendo de la Administración un lugar atractivo para trabajar y motivador?
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COMITÉS DE USUARIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE LOS AYUNTAMIENTOS.
Los Comités de usuarios son un paso más en la introducción de conceptos como cliente, calidad y servicio en el ámbito de las administraciones públicas y, especialmente, de los Ayuntamientos .Tras la instauración de las cartas de Servicios, estos comités hacen efectiva la participación de los ciudadanos en la gestión municipal al incorporarles al proceso de mejora continua que conlleva la gestión de aquéllas.
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L’AJUNTAMENT COM A EMPRESA DE SERVEIS ALS CIUTADANS :EL COMPROMÍS AMB LA QUALITAT
Avui de forma general, s’accepta que un Ajuntament és fonamentalment una empresa de serveis i es posa l’èmfasi en la conveniència de fer l’Administració més eficient , menys burocràtica , més orientada cap al servei ofert i més en harmonia amb les demandes i expectatives individuals del ciutadà. La definició feta per T.Bovaird s’ajusta plenament al que s’espera de l’Administració quan diu:”El producte final d’un servei públic es la variació experimentada en el benestar dels beneficiaris o usuaris de la jurisdicció on es presta el Servei”:
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CALIDAD EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: LAS CARTAS DE COMPROMISOS
Los Recursos Humanos son cada vez más un factor esencial de la gestión de las organizaciones; nadie discute que son un elemento estratégico y de primer orden para organizaciones prestadoras de servicios como los Ayuntamientos.
Considerada como electo clave de las organizaciones, la gestión de los Recursos Humanos se debe de realizar ofreciendo un buen servicio a sus clientes, respondiendo a sus expectativas y, por lo tanto, gestionando la calidad en los diversos ámbitos de sus funciones.
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Considerada como electo clave de las organizaciones, la gestión de los Recursos Humanos se debe de realizar ofreciendo un buen servicio a sus clientes, respondiendo a sus expectativas y, por lo tanto, gestionando la calidad en los diversos ámbitos de sus funciones.
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AYUNTAMIENTO DE TERRASSA:
AYUNTAMIENTO DE TERRASSA:
DESCENTRALIZACIÓN Y CORRESPONSABILIDAD EN LA FUNCIÓN DE RR.HH.
El Premio Capital Humano en su categoría de Gestión Integral de RR.HH. ha recaído este año 2003 en el Ayuntamiento de Terrassa por, tal y como expresa el jurado que ha concedido los galardones,”suponer un ejemplo de la evolución de los modelos de gestión en la Administración Pública, basado en la descentralización y la corresponsabilidad en el desempeño de la función de Recursos Humanos”.
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DESCENTRALIZACIÓN Y CORRESPONSABILIDAD EN LA FUNCIÓN DE RR.HH.
El Premio Capital Humano en su categoría de Gestión Integral de RR.HH. ha recaído este año 2003 en el Ayuntamiento de Terrassa por, tal y como expresa el jurado que ha concedido los galardones,”suponer un ejemplo de la evolución de los modelos de gestión en la Administración Pública, basado en la descentralización y la corresponsabilidad en el desempeño de la función de Recursos Humanos”.
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