miércoles, 14 de septiembre de 2011



"Hagas lo que hagas en la vida será insignificante, pero es

importante que lo hagas porque nadie más lo hará".


Mahatma Gandhi

martes, 15 de marzo de 2011

HACER TRABAJAR EL SABER DE LA EMPRESA*.

La competitividad que se exige a las organizaciones para sobrevivir en un mercado mundial es muy alta y no se puede afrontar con garantía si no se consigue una activa implicación de los miembros que trabajan en ella.
Queremos incrementar la productividad, potenciar la innovación, mejorar la capacidad de adaptación al mercado y para ello hacemos una propuesta de lo que hay que hacer para ser, en definitiva, más competitivo. Pero nadie o muy pocos señalan como déficit la incapacidad de las empresas de aprovechar todo el capital intelectual de sus empleados; así mismo pocos plantean medidas que permitan resolver este problema, a pesar de ser la clave más importante para la competitividad empresarial. (1)

Las personas son el capital de las organizaciones:

Hoy, en el marco de la sociedad del conocimiento, todos afirmamos que el capital humano de las organizaciones es el factor más valioso.
Sin embargo, la política de personal que las empresas aplican no se corresponde en absoluto con esta declaración.
¿Cómo es posible ignorar este grave problema, cuando los especialistas hoy reconocen que el coste de producción corresponde en un 70% al capital humano y solo en un 30 % al material?
Hay que recordar que la productividad depende de tres factores:
• Número de trabajadores que se utilizan para producir (o del número de horas).
• Capital de las empresas.
• La forma cómo las empresas utilizan los recursos existentes.

A este tercer factor se le llama productividad total de los factores (PTF) o progreso técnico. Es la fuente más deseable de la productividad. (2)
Lamentablemente, según las estadísticas, estos últimos 10 años este factor de progreso técnico no mejoró en nuestro país. Todas las empresas ganaban dinero y no había por qué hacer ningún esfuerzo en mejorar la eficiencia de la producción.
Ahora que la crisis afecta a muchas organizaciones empresariales se recurre al remedio fácil. Mejoran la productividad sobre la base de la destrucción de empleo, aplicando un brutal ajuste de las plantillas que sacrifica una buena parte del capital intelectual de las empresas.
Las empresas que prejubilan pierden una parte muy importante del conocimiento que posen y que les es imprescindible para hacer frente a los retos de la competitividad.
El sistema productivo español está, en definitiva, empeorando aun más nuestro factor de progreso técnico, nuestra productividad.
Para la política de personal actual ya no sirve el sistema de recompensa y sanción que aplicaba el taylorismo, en un contexto de un contrato psicológico comprometido en la relación laboral por la empresa con sus trabajadores. En él se ofrecía al trabajador, como expectativa tácita, la seguridad laboral de un empleo de por vida y al que este correspondía con una actitud de plena identificación con su empresa y motivación en el desempeño de sus tareas.
Hoy el empresario no ofrece un empleo de por vida al trabajador y la inseguridad contractual hace más compleja la dirección de las personas, ya que repercute negativamente en la motivación y actitud en el trabajo de las personas.

La política de personal debe adaptarse a esta situación de inestabilidad laboral y a los siguientes tres factores.

1. La gran transformación que supone la generalización de las tecnologías de la información y comunicaciones que han revolucionado el desempeño de las funciones de los puestos de trabajo, de los procesos de producción y de las relaciones en las organizaciones.

2. La gran diversidad que hay en el perfil de los profesionales de una organización empresarial.

3. La exigencia de una organización capaz de ser flexible y adaptarse permanentemente a la demanda del mercado. La flexibilidad real de la empresa para adaptarse al mercado tiene que ver con su sistema productivo y este de la capacidad de sus trabajadores en adaptarse a nuevas competencias.


Todo ello condiciona el contenido del contrato psicológico entre empresa y trabajadores el cual además precisa una gestión individualizada del mismo para cada trabajador.
Recordemos que hace muchos años Herzberg identificaba como factores que causan satisfacción, es decir, que actúan más sobre la motivación del trabajador, si se siente realizado en su trabajo, si se reconoce su aportación y si tiene posibilidades de desarrollo profesional.
La dirección de las empresas debe encontrar una nueva forma de acercarse al trabajador.
Su bienestar, el sentirse bien hacia la dirección de la empresa, depende de lo que recibe, el salario, para cubrir sus necesidades; pero en mayor medida en como se siente tratado, como se siente implicado en el proyecto empresarial.

En mi opinión la dirección de las personas debe de acometerse con los siguientes parámetros:

Comunicar de forma efectiva la confianza en su profesionalidad.

El directivo ha de ser capaz de sumar las capacidades, la puesta en común del saber de sus colaboradores. Conseguir que se sienta parte del proyecto empresarial que lo haga suyo.
En mi larga experiencia como directivo, he aprendido que el trabajador que desarrolla las funciones de un puesto de trabajo, independientemente del contenido del puesto o de su grado de tecnificación, es el que sabe más del mismo y quien se debe de escuchar antes de tomar una decisión. Los profesionales de las empresas deben de ser por ello respetados como auténticos especialistas en las funciones que desarrollan.
Si queremos que colaboren, que aporten todo su saber, habrá que hacerle sentirse bien.
Sentirse copartícipe de la empresa y así asumir toda la responsabilidad y actuar con la máxima eficacia, eficiencia y calidad.

La función del directivo es la de hacer que todos colaboren como socios en el proyecto de la empresa que comparten en el seno de un equipo de trabajo.

Dar autonomía en el desarrollo de los trabajos y reconocer la propiedad intelectual de éste a los trabajadores:

Consensuar los objetivos y actúa como facilitador de sus iniciativas (actúa sobre el proceso no el contenido). Google permite a sus ingenieros proponer cualquier nueva idea para que sea debatida y en caso de ser aprobada les autorizara en dedicar un 20 por ciento de su jornada a crear y desarrollar el proyecto que han presentado. Una organización competitiva es aquella que es capaz de “apoderar” a los profesionales con capacidad de innovación e iniciativa en los procesos productivos.
Los ciclos de vida de los productos tienden a acelerarse cada vez más. La renovación de nuevos productos, de ideas originales, se hace imprescindible para competir con éxito en los mercados.
Innovar conlleva riesgos y la organización que quiera llevar a cabo una autentica política de innovación debe de ser permeable a los fracasos.
El trabajador se crece, aporta más valor añadido con su trabajo en la misma medida que es valorada y reconocida su aportación, como propietario intelectual de ideas nuevas de producción.
De la misma manera que la empresa, persona jurídica, tiene reconocida y protegida su marca, sus patentes se debe de regular el reconocimiento de la propiedad intelectual del trabajador que innova en su trabajo. (3)
En mi opinión se impone una reforma del derecho laboral en este sentido y su posterior desarrollo en convenio colectivo y contratos laborales.
El trabajador se crecerá y aportará más valor añadido con su trabajo, en la misma medida que es valorada y reconocida su aportación como propietario intelectual de ideas nuevas de producción.

Ayudar a su crecimiento profesional:

A pesar de que cada vez más es el propio trabajador que debe de asegurar su continua puesta al día de conocimiento, para así ser empleable en un contexto de inestabilidad laboral, la empresa puede y debe de ayudar al crecimiento profesional de sus trabajadores.
Hacer que el talento de sus empleados crezca es la mejor inversión de la organización para su viabilidad, aplicando los parámetros antes mencionados, que permiten su retorno en beneficio de la producción.

Dar un trato integral:

La empresa forma parte de su vida, no es algo ajeno. La conciliación de la vida profesional con la personal y paquetes de beneficios sociales es lo que ofrecen las mejores empresas.
Hoy el trabajo en una organización poco tiene de vocación, de pasión, de entusiasmo, sino de medio de satisfacción de necesidades fuera del trabajo.
“El trabajador no es feliz cuando trabaja, sino fuera del trabajo “decía Karl Marx.
Así es que el aprecio que pueda tener, en el contenido de su profesión, se pierde con el trato recibido en el seno de las organizaciones.
Atraer y retener los mejores profesionales significa ser una organización que te facilita la vida en su dimensión global.

Sumar el saber del equipo de trabajo:

Este enfoque de la dirección individual de las personas se complementa con una gestión de los equipos de trabajo capaz de:

• Dirigir, en gran proporción, profesionales del conocimiento y hacer que trabajen en equipo.
• Cuando hablamos de equipo nos viene a la mente el deporte de equipo como ejemplo de cómo los componentes de este realizan una función para lograr la victoria.
• En un equipo cooperan jugadores con habilidades y capacidades muy distintas. Cada uno tiene una labor que realizar específica e imprescindible para el éxito del conjunto. La comunicación la coordinación de los trabajos es fundamental para conseguir un alto rendimiento del equipo.
• Aprovechar todo el potencial que aportan las tecnologías de la información y comunicación es esencial para conseguir que el producto final sea la suma integral de la tarea que realiza cada trabajador.


Hacer trabajar el saber de la empresa:

Hoy el factor determinante de la producción es el trabajo del conocimiento.
Es el que posee el trabajador y la aportación de todo su potencial depende del contexto en el que se produce.
El objetivo de la dirección de la empresa es lograr que todo el saber del capital humano de la organización sea movilizado en los procesos productivos.
Hacer trabajar el saber (4) que acumula una organización, es conseguir un alto rendimiento de los equipos de trabajo y con ello que la empresa tenga un modelo de gestión competitivo.



*Articulo publicado en la revista OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales Nº52 diciembre 2010


(1)Según el informe “Top-Talento: Estudio de la gestión del talento en la empresa española” el 86,5% de las empresas no tiene programas o herramientas específicos para el desarrollo del talento de sus profesionales y únicamente una de cada cinco dota de autonomía de decisión a sus empleados.Solo una de cada tres (el 30%) reconocen a su personal como un activo de valor y diferenciación dentro de sus organizaciones, capaz de influir en la estrategia de la entidad.
Estudio dirigido por el Dr. Roberto Luna, profesor de la Facultad de Economía de Valencia en el que 120 empresas españolas han participado.
En el ultimo informe anual sobre competitividad publicado por el Foro de Davos nuestro país ocupa el puesto 33 de 133 países.
(2)Guillermo de La Dehesa “Es hora de apostar por el capital humano” El País negocios 31-01-2010
(3)”Esta no es mi empresa .El desapego de los profesionales del siglo XXI “.Ignacio Muro Venazas Ecobook-Editorial del Economista 2008
(4) Peter F. Drucker “la sociedad post capitalista” ediciones Deusto S.A 1993

lunes, 14 de febrero de 2011

LA COPRODUCCIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS CON LOS CIUDADANOS Y CIUDADANAS: EXPLORAR NUEVOS ÁMBITOS Y FORMAS.

El sírvase usted mismo en las gasolineras, en restaurantes o al retirar dinero de los cajeros automáticos de entidades bancarias hasta la lectura, en casa, del contador de suministros eléctrico, encontramos muchos servicios en los que el consumidor debe de realizar una acción para obtener la prestación de un servicio del cual es el destinatario.

Para las empresas privadas este proceso de servuccion, planteado inicialmente en base al objetivo de reducir los costes del servicio, se comunica como una mejora del servicio al cliente.

Así es y se verifica, en determinados casos, en las que hay mejoras tangibles para el consumidor y en otros no tanto.
El cajero automático permite una atención de 24 horas todos los días del año.
El sírvase uno mismo en una gasolinera hace mas ágil el suministro de carburante en detrimento de la comodidad y limpieza el servicio.
Una coproducción del servicio en la que no siempre las dos partes ganan.

También encontramos muchos ejemplos de coproducción en servicios públicos.
Se da en servicios básicos como la recogida de residuos, en gestiones administrativas como la autoliquidación de impuestos, en el pago anticipado de multa o en la realización de trámites por Internet.

No es nueva, por tanto, esta estrategia de las organizaciones privadas y públicas de hacer participar el usuario en el proceso de producción de un servicio del cual es el beneficiario del mismo.

Las ventajas que puede obtener una administración que desarrolla y amplia los ámbitos de coproducción de los servicios públicos son las siguientes:

Permite la reducción significativa del coste de producción de un servicio.

Cuando un ciudadano hace sus solicitudes a la administración usando los canales de comunicación de Internet se consigue:
Eliminar o reducir la atención personal y con ello obtener una reducción de los costes de los empleados que atienden los ciudadanos.
Ahorrar en costes de inversión y mantenimiento de infraestructuras.
Una oficina de atención al ciudadano requiere una inversión elevada en
inmueble i instalaciones y gastos importantes en mantenimiento.

Facilita la interiorización por parte del ciudadano de la perspectiva de propietario del servicio público.

Al situar el usuario, en la posición de proveedor, hace suyo el servicio y entiende mejor su finalidad, lo que ofrece y las posibles problemáticas que existan en su prestación.

El usuario acepta más fácilmente las limitaciones de un servicio y por tanto las condiciones de su prestación, si participa en el proceso de su producción.

La participación del usuario en la prestación del servicio lo hace cómplice y más responsable en su uso y, con todo ello, los responsables del servicio tienen más fácil la gestión de las expectativas a sus destinatarios.

Permite impulsar la participación de los usuarios en la aportación de propuestas de mejora en la prestación del servicio.

Escuchar el usuario, saber que opina, es para una organización pública una oportunidad de estudiar e implantar una mejora de los servicios.

La contribución de la comunidad es crítica para el éxito de un servicio particularmente si se detecta un deficiente nivel de satisfacción por parte de los ciudadanos.

Favorecer y canalizar esta escucha a través de buzones de sugerencias, de comités de usuarios (1) o el llamado crowdsourcing (2) redunda en definitiva en fomentar un claro interés de la comunidad en participar en el servicio.

Explorar nuevos ámbitos y formas de coproducción de servicios.

Los gestores de las administraciones deben de aprovechar las tecnologías de la información como habilitadoras de la colaboración de los ciudadanos en la coproducción de servicios públicos.

Esta coproducción, que ha de ayudar a las administraciones a hacer más con menos y hacer más sostenible los servicios públicos, no debe de aplicarse con una mera visión economicista si conlleva perjuicio de los derechos de ciudadanía, particularmente de la igualdad de acceso para todos los ciudadanos a un servicio publico.

La crisis de financiación, que padecen las administraciones, es un buen motivo para explorar nuevas ámbitos y formas de partenariado con los ciudadanos en la prestación de un servicio.

Los gobiernos y sobretodo los directivos públicos, a los que les es exigible una orientación estratégica de creación de valor publico, deben de identificar nuevas oportunidades par sus organizaciones para ampliar los ámbitos de coproduccion de servicio con los ciudadanos y ciudadanas.




NOTAS

(1)Ver mi artículo Comités de usuarios para la gestión de la calidad en los servicios de los Ayuntamientos Capital Humano Nº 188 mayo 2005.

(2) Consiste en ofrecer compensaciones económicas a quien, usuarios o público en general, aporte soluciones o propuestas de mejora.


lunes, 31 de enero de 2011

L’ADOPCIÓ SISTEMÀTICA DE L’AVALUACIÓ DE POLITIQUES PUBLIQUES PERMET FER REALITAT EL DRET A UNA BONA ADMINISTRACIÓ.

Les administracions son instruments al servei dels ciutadans i ciutadanes i
la seva gestió ha d’estar orientada a aconseguir per els persones uns nivells de benestar i qualitat de vida.

Els politics i directius de les administracions publiques( AAPP) son els responsable del com es gestiona els afers públics es adir, de la utilització del mitjans adequats per aconseguir un fi col•lectiu.
Defensar la gestió publica requereix anar mes enllà de consideracions ideològiques que remarquen la necessitat del sector públic com a garant del interès general per sobre dels interessos privats o corporatius .
Però tampoc es admissible,acceptar sense mes, el plantejament que el sector privat es el més eficient.
Els costos no poden de ser cap manera el criteri únic, ni molt menys preferent, per escollir com més adient la prestació del servei per una empresa privada o directament per l’administració.

Les politiques publiques, s’han de valorar en relació al efectes, al impacte que produeixen els seu resultats. Es adir en la relació causa –efectes entre l’acció d’una administració a traves de la seva activitat o prestació de serveis i les conseqüències sobre la necessitat social que es pretén satisfer.
Les AAPP han de desenvolupar un model de gestió publica que permeti mesurar de forma transparent i rigorosa l’impacta aconseguit per una política publica i això en relació a la identificació prèvia del que es pretenia aconseguir.

La comissió Europea , l’any 2007, ha definit la avaluació com la valoració de les intervencions dels organismes públics segons els seus productes i els seus impactes , en relació a les necessitats que pretenen satisfer i orientada a proporcionar informació rigorosa , basada en probes, per la presa de decisions.
Es una necessitat indefugible que les AAPP han de millorar permanentment els seus sistemes de gestió per oferir uns serveis de qualitat orientats a les necessitats de la ciutadania .
Avui, l’escasses de recursos, obliga a les organitzacions publiques a gestionar els diners dels contribuents amb la màxima eficiència però també amb eficàcia i qualitat.

Roberto Fasino, Cap de Divisió-Direcció General de la Democràcia i d'Afers Polítics del Consell d'Europa afirma que la bona governança és essencial per aconseguir el progrés econòmic i social i l’estabilitat democràtica, i donar realment vigència als valors de la democràcia, dels drets humans i de l'Estat de Dret i per plasmar aquests valors es requereixen uns governs receptius i responsables, que els representants electes i funcionaris actuïn plenament i únicament per al foment del bé públic i una àmplia participació de la societat civil en els assumptes públics.

Els ajuntaments son les administracions que estan més properes als ciutadans i ciutadanes i que asseguren serveis bàsics i és per tant resultats més tangibles i per tant més avaluables.
En el municipi es on els veïns i veïnes poden sentir mes directament els efectes de l’acció pública i on la bona governança té una importància fonamental.

L’adopció ,en la gestió municipal,de la sistemàtica de l’avaluació de politiques publiques a l’hora de legitimar l’acció dels governs municipals permet
fer realitat el dret a una bona administració

miércoles, 3 de noviembre de 2010

BASES PER UN CONSELL COMARCAL AL SERVEI DEL PROGRÉS I BENESTAR DELS CIUTADANS , CIUTADANES DEL VALLÉS OCCIDENTAL.

El passat 30 de juny va finalitzar la meva etapa professional com a gerent del Consell Comarcal del Vallès Occidental .Prop de dos anys de treball intens en el que s’ha iniciat la transformació de l’organització del Consell i l’adaptació dels processos per a un model de gestió orientat als usuaris, per a donar més i millor serveis als ciutadans, ciutadanes i ajuntaments del Vallès Occidental.

"Veure PDF"

Una organització municipal orientada al ciutadà

L'any 1989 l'Ajuntament de Terrassa va elaborar i executar el primer pla per a la
Qualitat en els serveis amb l'objectiu de desterrar la imatge de "torni demà" amb l'excusa
de les normes que s'ha de complir."L'Ajuntament t'ho posa més fàcil" va ésser l'eslògan escollit per a donar a conèixerals ciutadans les accions del Pla i que té com a fita dogmàtica el "fer la vida més fàcilals terrassencs i terrassenques fent que se sentin bé a la seva ciutat".L'administrat es va transformar en client en el nostre llenguatge per així abandonar el tracte del ciutadà com a subordinat davant del seu Ajuntament i introduir la idea del tracte de qualitat per a respondre a les expectatives d'aquest.

És cert que en tots els casos d'atenció als ciutadans no es pot parlar estrictament de client. Per la naturalesa de l'atenció, per exemple quan atenem a un ciutadà que ha de pagar una multa de tràfic i per que la paraula client vol dir "tracte personalitzat" ajustat amb expectatives individuals i òbviament l'administració ha de servir l'interès general, garantint el principi de tracte igual, d'objectivitat de no fer tracte de favor. Malgrat aquestes limitacions alhora de prestar el servei era important que tots els empleats i empleades parlessin de clients això facilitava el canvi a una cultura de servei construint una organització orientada als ciutadans.

http://www.pv.ccoo.es/fsap/dipuvalencia/varis/Gestio/pf-059.pdf